Vi arbejder ofte med ledere som har potentialet, men ikke helt har formået at træde i karakter som menneskeledere. Denne case er historien om en meget faglig dygtig mand som havde et team på 5 mand under sig. Hans ledelse var tæt på ikke eksisterende og han holdt sig på sit kontor og svarede kun på spørgsmål fra sit personale, når de selv henvendte sig. Han ville helst selv løse opgaverne i afdelingen og det som han havde uddelegeret spurgte han ikke til.

Han fik tilknyttet en coach som lavede en række interviews med lederens leder, udvalgte fra lederens personalegruppe og et enkelt interview med lederens kone. De indsamlede data blev sammenfattet i en opsamling, hvor interviewpersonerne var anonymiseret. Ud fra opsamlingen mødtes coach og leder til en snak om styrker og svagheder samt trusler og muligheder.

Lederen fik udarbejdet en handlingsplan med indsatspunkter og gik tilbage til sit team og fremlagde hvad han havde fået at vide. Han sagde tak for det engagement som var udvist og bad om teamets hjælp til at træne ham i dagligdagen på de udvalgte indsatspunkter. Teamet blev engageret og lederens leder understregede vigtigheden af at ledelse går to veje. Personalet skal søge at lede deres leder. Lederen skal modsat undersøge og lytte, samt respondere ud fra det som han vil have.

Lederen havde igennem en afdækning af personlige værdier opdaget at han havde en stærk trækkraft imod at gøre noget for andre mennesker. Det var dog ikke en drivkraft som han fik i spil i sit eget team. Han havde alt for travlt og prioriterede hele tiden den faglige opgave frem for ledelsesopgaven. Det blev der nu lavet om på. Lederen fik mod på at nå de faglige mål gennem sine folk, frem for at udføre det meste af arbejdet selv.

Bagved denne modvilje imod at uddelegere og engagere lå manglende viden og en række personlige mønstre. Dels manglede der en forståelse hos lederen for hvad der driver engagement hos mennesker. Det er ikke nok, at vi som medarbejdere har noget at tage os til. Vi vil også gerne ses, høres og anerkendes undervejs i processen. Når lederen undlader at uddelegere opgaver, så kan signalet tolkes som at han ikke har tillid til medarbejderen. Budskabet blev i det her tilfælde – »jeg er ikke god nok«.

Lederen i denne case havde en ubevidst skræk. Han var bange for at sige hvad han gerne ville have. Han forsøgte at undgå situationer, hvor han kunne havne i at give en opgave til en anden, som måske ville sige, det kan jeg ikke nå eller den arbejdsopgave vil jeg ikke udføre. Han ville nødigt presse andre og derved kom han selv til at blive alt for presset, Han sad hver eftermiddag og mange weekender og arbejdede. Han ville have at hans personale skulle have det godt, men han glemte at spørge dem om hvad det betyder. Det fik han nu en større forståelse for igennem coaching processen. En proces som søgte at integrere relationerne i teamet, således at træningen ikke kun forgik på sessionerne, men var forankret i hverdagens relationelle virkelighed. Det gør efter vores opfattelse hele forskellen. Det er denne integration som er afgørende for om processen bliver en succes eller en fiasko.

Vi arbejder ofte med ledere som er ramt af for meget negativt stress, uden at de helt selv er klar over det. Det giver på den lange bane altid en nedadgående performance kurve.

Lederen i dette eksempel havde, som det gør sig gældende for alle mennesker med stress, glemt sin »selvværen« og i stedet tilpasset sig over alt for lang tid. Med selvværen mener vi at være sig selv ved at mærke efter hvad de personlige behov egentligt er og sørge for at udleve en vis portion. De personlige behov blev af lederen aflæst som at få opgaverne afsluttet, at få en tilfreds ledelse ovenover og at nå frem til et overblik. Problemet var at overblikket var forsvundet og at lederen i denne case var på dybt vand og ikke længere havde kræfter til at holde fast i redningsbæltet. Når det er situationen, så er det vigtigt at man som coach går aktivt ind og hjælper den druknende med at tage opgaver væk, få prioriteret og sagt fra og meldt ud. Denne »nu og her« handlingsplan var med til at lette lederen så han igen flød oven på og fik luft. Lederen forklarede bagefter at det som han følte der skete var at han mærkede, at han for første gang i lang tid, tog sig selv alvorligt. Det at få mærket hvordan man egentligt har det og få sagt fra, er i sig selv energigivende. Det viser en selv at man er noget værd og at man vil sig selv igen. Det tilfører luft eller det som er forudsætningen for energi.

Herfra gik vi i gang med en grundig gennemgang af lederens ledelse, lederens relationer samt selve ledelsesopgaven. Vi arbejdede med følgende otte områder:

Lederens egne vaner og mønstre – hvordan er det jeg ser mig selv som værende af værdi? Er det kun når jeg ofrer mig, tager ansvar eller ordner for andre? Eller er jeg også noget værd, når jeg prioriterer mig selv, stiller krav til andre og siger fra?  Selvværd er afgørende for at kunne holde en god balance i den succesfulde organisation, som altid har flere opgaver end der er hænder til.

Relationen til lederens leder – hvordan er ledelsen af den som stresses? I det her tilfælde var der et »double bind«. På den ene side fik lederen at vide at han skulle prioritere og at det jo bare var et job og på den anden side var der et konstant pres for at tage mere ind. Det er de fleste lederes hverdag.

Relationen til lederens medarbejdere og ligestillede kollegaer – medarbejderne havde vænnet sig til et mønster som de ikke længere stillede spørgsmål ved. Lederen havde taget hele ansvaret og det var rart og trygt, men også lidt kedeligt. Vi arbejdede med det udviklende i forhold til det afviklende. Det som åbner frem for at lukke. Det som motiverer frem for at frustrere. Tilgange til hinanden som udvikler tillid og tro på en selv, fremfor at afvikle tillid og selvværd i relationen.

Relationer til kunder og omverdenen – er ofte beskrevet som tiltagende kaotiske og foranderlige. Det går i alle tilfælde stærkt mange steder. For lederen i denne case var det ikke kunderne, konkurrenterne eller forandringer i omverdenen som udgjorde en stressfaktor. Kunderelationen var stabil og forudsigelig og derved velkendt og tryg.

Relationen til lederens familie og venner – her var det tydeligt at vennerne savnede at se mere til ham og at konen konstant angreb for at få ham til at give slip og komme tilstede, hvilket kostede energi på hjemmefronten. Der var derfor dårlig samvittighed begge steder, både på jobbet og på hjemmefronten, hvilket gjorde det umuligt at slappe af nogle af stederne. Lederen følte sig skamfuld over ikke at slå til nogle af stederne i sit liv. Skam er gift og det får de fleste mennesker til at lukke i og lukke ned. Det øger den indre spænding og det dræner energi.

Organisering og struktur – det er ikke altid nok at arbejde med relationerne og med lederens egne mønstre. I den konkrete case kom lederen selv frem til at han manglede en ledergruppe. Han ville gerne have to mænd og en kvinde, som han kunne gøre ansvarlige for hver deres område. Mange steder er det blevet moderne med de flade strukturer og det er godt, men indimellem er det lige netop det modsatte der skal til.

Strategi, mål, opfølgning og belønning – I »Skandinavisk Ledelsesudvikling« har vi har været ledere selv og kender til vigtigheden af at have en basal og klar strategi. Vi tilser derfor om der er en fornuftig forretningsdrift. Hvis klarheden ikke er tilstede, så er det med til at presse lederen. I den konkrete situation var det tydeligt, at der ikke var en forankret proces for at specificere opgaver, blive enige om mål og tidsfrister samt at følge op på kvaliteten og belønne dem som skabte resultaterne. Når denne basale mekanisme mangler, så gør det lederen til en blæksprutte som skal lede gennem alternative mere uformaliserede tilgange, hvilket ofte er slidsomt.

Systemer og procedurer – ofte er der en historie som bidrager til et stresset arbejdsmiljø. Lederen i denne case var underlagt gamle og dårlige IT systemer som ikke leverede det data grundlag der skulle til. Der var også procedurer for hvordan man gjorde tingene i andre afdelinger, som var med til at besværliggøre arbejdet for lederen. Lederen havde ikke taget højde for at den slags »system problemer«, kræver ekstra tid. Vi sørgede for at synliggøre og kommunikere tingenes tilstand og få lavet plads i tidsplanerne, så lederen begyndte at arbejde i forhold til hvordan tingene rent faktisk var i stedet for som de burde være.

Da vi havde gennemarbejdet og bevidstgjort alle 8 områder og deres indvirkning på lederen og lederens ledelse, stod det klart at der skulle foretages en række forandringer. Selve bevidstgørelsesprocessen var nok til at lederen selv kunne tage vare på det meste og sørge for handling. Ledere er ofte ressourcestærke personer som når først de ser lyset, får lidt ro og inspiration, tager fat om stafetten og løber den i mål. Vi havde derfor kun fire sessioner sammen, på trods af at lederen ved første session var slemt tilredt af negativt stress.

Når vi arbejder med grupper af ledere, så starter vi med at undersøge ambitionen og engagementet. Ambitionen handler om at nå mål, mens engagementet er en dybere følelse af at ville noget sammen. De fleste ledergrupper har ambitioner, men de færreste har oprigtigt engagement.

I den konkrete case var vi i en produktionsvirksomhed. Ledergruppen bestod af 7 personer som havde været et hårdt år igennem med opkøb og integration af nye fabrikker. Historiefortællingen i gruppen var at de var en succes og havde gjort det godt. Det havde dog været hårdt og der lå stadigt store udfordringer foran dem.

En af lederne i gruppen havde store udfordringer. Han havde egentligt brug for hjælp og kunne bruge flere ressourcer, men bad ikke om at få mere fra gruppen. Lederen af gruppen vidste godt hvordan det stod til og havde i det stille forslået at lade andre fra gruppen træde til og overtage opgaver. En anden i gruppen havde afsluttet de presserende dele af sine opgaver og havde godt styr på sin del af forretningen og manglede udfordringer.

Måske ligger forskellen på et lederteam og en gruppe af ledere som ikke for alvor arbejder sammen, på det fælles engagement. Vi spørger ind imellem:

»Er det rigtigt for jer, at hvis en person i gruppen har et problem så har alle i gruppen et problem?«

I denne ledergruppe var der en leder som var under pres, led ved det og havde svært ved at nå sit liv ved siden af. Det havde stået på over en længere periode. De andre så det, men gjorde ikke noget ved det. Den ansvarlige leder for gruppen turde ikke at presse for hårdt på for at få andre ind. Han havde tidligere understreget, at det var vigtigt for ham at hver mand sørgede for at udfylde sit ansvarsområde og at de blev målt på hver deres. Han stod i et dilemma.

Ved at sætte ord på sit dilemma og ved at lederen fortalte om sin tvivl, blev det legitimt for team deltagerne at begynde at handle som et team og søge team løsninger.

Den leder der havde det hårdt begyndte også at fortælle om sin situation – den virkelige historie. Alle vidste det, men detaljerne i det som udestod blev nu klart for alle og det samme blev konsekvenserne, hvis ikke der blev handlet.

Den leder som havde overskud af tid kunne tilbyde sin hjælp, men samtidigt også forklare vigtigheden af hans arbejdsindsats uden for hans eget ansvarsområde, blev anerkendt og belønnet.

Den leder som havde brug for hjælp ville forsikre sig om at han ikke mistede anseelse ved at lade en anden komme ind i sin division. På den måde fik de talt sig igennem hvad godt samarbejde egentligt er i en ledergruppe, hvilken tillid det kræver samt hvad der kræves af lederen af gruppen. Lederen af gruppen var henrykt for det han havde lært noget om sin egen ledelse. Den dybere læring var opstået ved at hans egne folk gav ham respons på en kontaktfuld måde, uden at han følte sig kritiseret.

Når engagementet understøtter ambitionen føler de fleste mennesker en større mening ved at gå på arbejde. Det udløser en glæde og en lyst til at bidrage og være en del af en gruppe som vil noget sammen.